Я такой (такая) как есть и, меняться не собираюсь. Принимай меня таким (такой). Когда она говорит: «Я не хочу меняться»! Почему люди вырастают инфантильными

Итак, в отношениях всё пошло не так. Закончился период влюблённости, и гормональная буря перестала скрывать недостатки партнёра.

Вы часто ссоритесь, партнёр не слушает вас и не понимает, вы не уважаете друг друга, и вообще непонятно, зачем остаётесь вместе. В такой ситуации многие видят два выхода: расставаться или работать над отношениями.

Работать - это значит внимательнее относиться друг к другу, искать общие интересы и компромиссы. Однако кратковременные изменения в лучшую сторону очень скоро откатятся обратно - ко взаимным обидам, ссорам и страданиям.

Всё потому, что работа над отношениями не изменит вашу личность и не решит психологические проблемы: не заставит вас заботиться о партнёре или, наоборот, предоставить ему свободу в долгосрочной перспективе, не поможет стать надёжным партнёром и не научит интересоваться внутренним миром своего возлюбленного.

Работая над отношениями, мы боремся с последствиями, не видя настоящей причины.

Так в чём же она, эта причина? Давайте разберём две распространённые психологические проблемы, которые с любым партнёром. И первая из них - психический инфантилизм.

Инфантилизм - чудовище, пожирающее отношения

Прежде чем рассказать о психическом инфантилизме, приведу несколько жалоб на отношения, характерные для людей с этой проблемой. Список предоставлен практикующим психоаналитиком Галиной Савченко.

Галина Савченко

Директор «Центра разрешения кризисных ситуаций». Практикующий психоаналитик и кризисный консультант.

  • Я обижен из-за того, что мне уделяют слишком мало внимания.
  • Я злюсь из-за того, что мои ближайшие родственники и друзья не хотят принимать участие в моей жизни и решать мои проблемы.
  • Я завидую своим друзьям, партнёру, братьям и сёстрам, так как считаю, что им в жизни всё достаётся даром, а они не хотят разделить это со мной. Поэтому я подумываю о том, чтобы разорвать с ними отношения и найти других, которые будут ценить, любить меня и нянчиться со мной.

Есть ли у вас такие проблемы в отношениях? Если такие мысли не раз приходили в голову, возможно вы страдаете от психического инфантилизма.

Психический инфантилизм - незрелость человека, выражающаяся в задержке становления личности. Преимущественно отставание проявляется в развитии эмоционально-волевой сферы, неспособности принятия самостоятельных решений и сохранении детских качеств личности.

«Википедия»

Чем же отличается инфантильный человек и как эта проблема мешает отношениям? Вот несколько качеств, по которым можно определить инфантилизм в других или в себе.

Качества инфантильного человека

1. Эгоцентризм

Эгоцентричный взрослый не учитывает потребности и желания других людей, все должны любить его, дарить тепло, любовь и участие «просто так».

Вот что пишет про здоровые отношения и инфантилизм психолог Елена Первухина.

Самый главный секрет здоровых отношений в семье - это баланс между «брать» и «давать». Вы даёте партнёру поддержку, эмоциональное тепло, уважение, а в ответ получаете заботу, уважение, помощь. Если такого баланса в отношениях нет, они дают трещину.

Елена рассказывает, что инфантильные люди всегда только требуют от партнёра, но никогда не готовы давать, делиться.

Когда партнёру надоедает всегда только отдавать, не получая ничего взамен, он отдаляется, и инфантильный человек говорит о том, что партнёр его разлюбил, что отношения не те, что надо что-то менять.

При этом инфантильный человек совершенно не интересуется проблемами своего партнёра, его внутренним миром. Как утверждает психотерапевт Сергей Горин, инфантильному человеку чуждо проявление заботы, причём не только самостоятельное, но даже по просьбе.


Инфантилизм заметен, когда от партнёра ожидают проявления заботы. Например, вы голодны, приболели, очень устали и сказали об этом партнёру. Если он кинулся покормить вас, помочь - всё в порядке. Если же он говорит «Ну сходи поешь (выздоравливай, отдохни)», вас не существует в его мире.

2. Иждивенчество

Многие инфантильные люди - и мужчины, и женщины - с радостью отказываются от работы, пересаживаясь с родительской шеи на шею партнёра.

Кроме того, элементы иждивенчества встречаются и у работающих людей. Например, когда взрослый человек не может обслуживать себя самостоятельно: отказывается убирать свои вещи, готовить, мыть посуду.

Когда человек не хочет выполнять элементарные домашние дела, его партнёр теряет львиную долю свободного времени, а это как минимум нечестно и ведёт к постоянным ссорам.

3. Неспособность к принятию решений

Инфантильный человек избегает трудностей, не умеет принимать решения и поэтому чаще всего не преуспевает в плане карьеры. Когда такой человек сталкивается с любыми трудностями, он выбирает путь наименьшего сопротивления.

Наиболее частый симптом инфантилизма, от которого страдает и его носитель, и окружающие, - чувство растерянности при встрече с трудностями реальной жизни.

Сергей Горин

Сергей Горин рассказывает, что инфантильная личность плохо уживается в рабочем коллективе, имеет проблемы с выполнением бытовых дел (вызов специалистов, получение нужных справок) и легко становится жертвой мошенников.

В плане отношений эта черта может постепенно вырасти в пропасть между двумя партнёрами: один постоянно , другой же застрял в зоне комфорта, не желая двигаться вперёд.

Если вы нашли у себя некоторые качества инфантильного человека, стоит пойти дальше и вспомнить, как вели себя ваши родители.

Почему люди вырастают инфантильными

Психолог Галина Савченко утверждает, что инфантильные взрослые вырастают в семьях, где родители очень ориентированы на общественное мнение, стремятся во всём потакать любимому чаду, так что у него создаётся твёрдое убеждение, что всё в окружающем мире существует только для него.

Существует и другая модель, основанная на травме отвержения. Если родители слишком заняты своей жизнью - работой, личной жизнью, воспитанием других детей - и не обращают внимания на чувства и психологическую жизнь ребёнка, у него формируется недостаток ласки, любви и принадлежности, который он всегда будет восполнять во взрослых отношениях со своей второй половинкой.

Как правило, такой человек бывает очень мнительным и требовательным, так как бессознательно боится потерять любовь и внимание своего партнёра.

В подростковом возрасте, во время кризиса 13 лет, решается, сможет ли ребёнок повзрослеть или навсегда сохранит детские качества. Но действительно ли навсегда?

Может ли повзрослеть тридцатилетний или сорокалетний инфантильный человек? Да, но для этого ему нужно осознать свою проблему и пройти психотерапию.

Что делать с этой проблемой

Если вы хотите измениться, чтобы построить более или добиться успеха в другой сфере, понадобится долгая работа над собой.

Можете найти психотерапевта, который направит вас, поможет понять, по каким направлениям требуется работа. Если же вы хотите развиваться самостоятельно, необходимо работать сразу над несколькими пунктами:

  • умение обслуживать себя самостоятельно;
  • умение планировать свои финансы, думать о будущем;
  • сдержанность в желаниях, когда очередная «хотелка» сначала осмысляется и только потом исполняется;
  • умение заставить себя выполнять неприятную работу;

Самый надёжный путь - заставить себя выполнять не очень приятную физическую работу. Это могут быть не только занятия на даче или разведение кроликов: даже систематические занятия в фитнес-клубе вполне подходят для этой цели.

Сергей Горин
  • умение заботиться о других, интересоваться внутренним миром, желаниями и потребностями других людей.

Изменятся ли ваши отношения в лучшую сторону, если вы избавитесь от инфантильности? Не обязательно.

Здесь всё зависит не только от вас, но и от вашего партнёра. Если он хочет видеть рядом с собой не взрослого, сложившегося человека, а ребёнка, за которым нужно ухаживать, ваше «взросление», скорее всего, его не обрадует.

И это следующая большая проблема, которая довольно часто встречается, - созависимость в отношениях.

Созависимые отношения - растворение в партнёре

Как и в примере с инфантилизмом, прежде чем перейти к описанию психологического нарушения, рассмотрим распространённые жалобы созависимых людей.

  • Мой партнёр не ценит то, что я для него делаю, несмотря на то, что я часто жертвую собой ради него.
  • Партнёр зависим от алкоголя, наркотиков или игр и не желает меняться.
  • Я не могу расстаться с партнёром, потому что мне его жалко - он без меня пропадёт.

Созависимые отношения возникают тогда, когда один из партнёров имеет психологическую травму и сниженную самооценку и нуждается в человеке, который помог бы компенсировать недостаток самоуважения, самодостаточности, любви к себе.

Созависимые личности, в отличие от инфантильных, всегда контролируют партнёра, всегда только дают, всегда «сверху», как в расхожем выражении «залюблю до смерти». Созависимые не могут брать. Они жертвы, которым ничего не надо.

Елена Первухина

Елена утверждает, что созависимые живут не своей жизнью, а жизнью партнёра, тем самым не давая партнёру жить так, как ему хочется. От такого чрезмерного давления партнёр, как правило, уходит в зависимость (алкогольную, наркоманию, игроманию и так далее), а созависимый начинает его спасать.

Итак, человек отказывается от себя, посвящая жизнь партнёру и делая его смыслом своей жизни. Как такая созависимость уничтожает отношения?

Привычка всегда ставить партнёра на первое место приводит к тому, что вы постепенно теряете свою личность. Вы становитесь скучным, так что партнёр вполне оправданно перестаёт обращать на вас внимание.

Кроме того, чрезмерное давление со стороны созависимого создаёт дискомфорт у партнёра, лишает его возможности жить полной жизнью. В итоге партнёр либо уходит, либо спасается от дискомфорта в зависимости.

Как возникает созависимость

Как и в случае с инфантильностью, склонность к построению созависимых отношений закладывается в детстве.

Галина Савченко перечислила основные причины возникновения склонности к созависимым отношениям.

  • Родители мало хвалили и всегда акцентировали внимание на недостатках, а не на успехах ребёнка.
  • Родительская любовь напрямую зависела от успехов и хорошего поведения ребёнка («за пятёрки люблю, а за тройки - нет»).
  • Холодные родители, которые были заняты своей жизнью, карьерой.
  • Родители развелись, и ребёнок остался один на один со своей болью от развода («я никому не нужен»).
  • Родители по каким-то причинам уделяли больше внимания другим детям («надо стараться быть самым лучшим, чтобы завоевать любовь»).

Галина Савченко рассказывает, что такие люди, став взрослыми, обычно не имеют проблем в социальной жизни. Это такие рано повзрослевшие дети, у которых всё хорошо, за исключением любви и отношений.

Формула «Для того чтобы тебя любили и хотели строить с тобой отношения, ты должен / должна заплатить частью своей жизни» является ведущим сценарием отношений. Поэтому для созависимых жизнь ради объекта любви является нормой, так как вписывается в эту формулу: отдай себя - получишь любовь.

Не изменив себя, вы не сможете построить здоровые отношения, вне зависимости от того, кем будет ваш партнёр.

Привычка жертвовать собой ради любви и принятия не даст вам жить полноценной жизнью и наслаждаться отношениями, в которых партнёры заботятся друг о друге, ценят и свои, и чужие интересы и самодостаточны настолько, чтобы не зависеть всецело от партнёра: его настроения, успехов или поражений.

Как же избавиться от созависимости? Как и в случае с любой другой психологической проблемой, заложенной в детстве, вас ждёт долгий путь.

Как избавиться от созависимости

Созависимому человеку сложно признаться себе, что вся его жизнь пуста, что он живёт не своей жизнью, что он закрывает глаза на собственные проблемы, что он растворился в другом и его самого как личности не существует.

Елена Первухина

Психологи сходятся во мнении, что главное - осознать проблему и посмотреть правде в глаза, а затем предпринимать конкретные шаги. Если некоторые качества созависимых людей показались вам знакомыми, это повод задуматься и начать работу над собой.

И вот несколько направлений для такой работы.

  • Научитесь говорить «нет», если вам неудобно и неприятно делать что-то, перестаньте помогать всем подряд в надежде на их хорошее отношение и принятие. Скорее всего, многие вами просто пользуются.
  • Научитесь любить и принимать себя. Вы можете прожить только , так сделайте её интересной.

В целом же работа над избавлением от созависимости требует проработки детских воспоминаний и установок. Поэтому в идеале стоит найти психотерапевта, который разберёт именно ваш случай и поможет исправить самооценку.

Кто-то может заметить, что инфантилизмом или созависимостью может страдать партнёр, а вы при этом будете зрелой и здоровой личностью, которой просто не повезло. Но ведь здоровый, уважающий себя человек не сможет долго выдерживать дефицитного партнёра.

Если, несмотря на несчастливые отношения, ссоры и скандалы, вы продолжаете цепляться за партнёра и не представляете жизни без него, стоит обратить взгляд на себя и спросить: так ли сильно вы себя любите и уважаете?

Гибкое сознание [Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей] Дуэк Кэрол

Люди, которые не желают меняться

Ощущение собственного превосходства: мир мне должен

Многие люди с установкой на данность считают: это мир должен измениться, а не они сами. Такие люди убеждены, что заслуживают чего-то лучшего - лучшей работы, лучшего дома, лучшего партнера. Мир обязан признать их выдающиеся качества и относиться к ним соответствующе. Итак, давайте перейдем к следующей дилемме, для чего представьте себя человеком в подобной ситуации.

Дилемма. «Как же так, - думаете вы, - почему я прозябаю на такой низкой должности? Это унизительно. Мне, с моими талантами, не пристало работать в подобном качестве. Я должен быть наверху, там, где солидные ребята, и наслаждаться жизнью». А вот вашей начальнице не нравится ваше отношение к работе. Когда ей нужно, чтобы кто-нибудь взял на себя дополнительные обязанности, она к вам не обращается. И когда приходит время предложить кого-то на повышение, вас в список она также не включает.

«Она меня боится», - заключаете мрачно вы. Установка на данность говорит вам, что вы, такой весь из себя, должны автоматически вознестись наверх и вращаться в самых высоких кругах бизнеса. Вам кажется, люди просто обязаны узреть ваши таланты и вознаградить вас за них. А если они так не поступают, то это несправедливо. Почему это вы должны меняться? Вы просто требуете того, что вам причитается.

А теперь вопрос: как изменится ваше восприятие ситуации и какие шаги вы сможете предпринять, если примете установку на рост? Например, как вы будете расценивать усилия, которые приходится прилагать? Или необходимость обретать новые знания и умения? И как проявится ваше новое мышление на рабочем месте?

Скажем, вы могли бы подумать над тем, чтобы начать усерднее трудиться и активнее помогать сослуживцам. Вместо того чтобы ныть из-за низкого статуса, вы могли бы использовать время пребывания на этой должности, чтобы лучше узнать свою организацию и бизнес. Давайте посмотрим, как это может выглядеть.

Но сначала скажем прямо: отказаться от мысли о собственном превосходстве бывает очень страшно. Статус обыкновенного человеческого существа - это не совсем то, о чем вы мечтали. Как можно чувствовать себя хорошо, если вас ценят не выше, чем окружающих, на которых вы привыкли смотреть сверху вниз!

Однако со временем вы начинаете понимать, что некоторые люди выделяются главным образом благодаря самоотдаче и старанию. Мало-помалу вы начинаете прилагать больше усилий на рабочем месте, надеясь, что и вам воздастся больше. И что?

Если вы еще кое-как можете смириться с мыслью, что усилия все-таки нужны , то отсутствие гарантий заслуженной награды вас наверняка не устраивает. Мало того что вас унизили, заставив трудиться, так вы еще и вынуждены вкалывать, не получая в ответ желаемого. Это уже вопиющая несправедливость. Это означает, что вы можете хоть весь изработаться, а продвижение по службе получит кто-то другой. Возмутительно!

Пройдет еще немало времени, прежде чем вы начнете получать удовольствие от труда, и еще столько же - прежде чем начнете мыслить в перспективе обретения новых знаний. Тогда вы перестанете расценивать свое пребывание внизу корпоративной лестницы как оскорбление и начнете понемногу осознавать, что и внизу можно многому научиться и что полученные на этом уровне знания существенно облегчат ваше восхождение наверх. Близкое знакомство с механизмом функционирования компании может впоследствии оказаться существенным конкурентным преимуществом. Все СЕО с установкой на рост, о которых мы говорили выше, знали свои компании досконально, снизу доверху, вдоль и поперек.

Вы перестанете смотреть на свои разговоры с коллегами как на вынужденно потраченное время. Вы станете сторонником идеи выстраивания крепких взаимоотношений и начнете помогать коллегам развиваться в важном для них направлении. Подобная помощь может превратиться для вас в новый источник удовольствия. Возможно, вы даже сравните себя с героем Билла Мюррея в его «Дне сурка».

И по мере того как вы все ярче будете проявлять свою установку на рост, вы с удивлением заметите, что люди, в свою очередь, начали помогать вам и поддерживать вас. Вы перестанете видеть в их лице врагов, которые только и стремятся, что лишить вас заслуженной награды. Они все чаще и чаще будут становиться для вас соратниками в достижении общих целей. Что примечательно: все началось с того, что вы хотели изменить поведение других людей, и вам это действительно удалось.

В конце концов многие люди с установкой на данность понимают, что их мантия превосходства была на самом деле кольчугой, которую они сплели, чтобы почувствовать себя неуязвимыми, сильными, важными. И если поначалу она и давала им какую-ту защиту, то позже стала ограничивать их рост, затягивать их в битвы с предсказуемо печальным концом и лишать открытых, радостных взаимоотношений.

Отрицание очевидного: у меня все прекрасно

Люди с установкой на данность часто пытаются сбежать от своих проблем. Если жизнь у них с изъянами, значит и они сами с изъянами. Гораздо проще делать вид, что все в порядке. Подумайте над такой дилеммой.

Дилемма. Казалось бы, у вас есть все: успешная карьера, счастливый брак, замечательные дети и верные друзья. Но с одним из перечисленных «пунктов» на самом деле не все так гладко. Вы и не подозреваете, что ваш брак трещит по швам. Не то чтобы не было совсем никаких признаков надвигающейся беды, но вы предпочли давать им другое, неверное объяснение. Вы старались реализовать свою идею о «роли мужчины» и «роли женщины» и не заметили желания вашего партнера наладить более активную коммуникацию. А когда осознали, что происходит, и попытались уделить супругу внимание, оказалось, что уже слишком поздно: он потерял эмоциональную связь с вами, и ваш брак перестал его волновать.

Реакция человека с установкой на данность. Вам всегда было жалко разведенных, брошенных людей. А теперь вы оказались в их числе. Вы начисто лишились чувства собственной значимости. Ваш муж, который узнал вас очень хорошо, больше не желает с вами жить.

Проходят месяц за месяцем, а вы все не можете собраться с силами и продолжать жить дальше. Вы уже убедили себя, что даже детям без вас будет лучше. Нескоро вам удастся снова ощутить себя человеком стоящим и нужным, снова обрести какие-то надежды. Но время идет, и вот вы наконец-то почувствовали себя немного лучше. Теперь наступает самый трудный этап. Ведь у вас все еще сохранилась установка на данность. Вы постоянно пытаетесь вынести жизни вердикт. Когда происходит что-нибудь хорошее, ваш внутренний голос говорит: «Все не так уж и плохо, в конце концов». Но когда случается что-нибудь плохое, голосок подсказывает: «Мой муж был прав». И каждого своего нового знакомого вы также оцениваете и видите в нем потенциального предателя.

Как можно переосмыслить свой брак, себя и свою жизнь с точки зрения установки на рост? Почему вы боялись прислушаться к сигналам, которые муж посылал вам? Что бы вы могли сделать тогда? А что можно сделать сейчас?

Первые шаги человека с установкой на рост. Дело не в том, что брак, который вы привыкли считать по сути хорошим, вдруг оказался не совсем хорошим или даже совсем нехорошим. Брак - это живой организм, который в какой-то момент перестал развиваться из-за нехватки питания. Вам нужно подумать о том, какую роль вы - и вы лично, и ваш партнер - сыграли для того, чтобы все кончилось именно так. Особенно вдумчиво отнеситесь к вопросу о том, почему вы не услышали призыв к большей близости и пониманию.

Начав анализировать произошедшее, вы осознаете, что из-за установки на данность воспринимали просьбы мужа как критику в ваш адрес, которую вы не желали слушать. Вы также осознаете, что на каком-то этапе вы испугались, что не способны на такую близость, о какой просит ваш муж. И вместо того чтобы обсудить данные вопросы с ним, остались глухи к его призывам, надеясь, что все само обойдется.

Когда взаимоотношения портятся, нам всем стоит глубоко задуматься над подобными вопросами. И сделать это нужно не для того, чтобы осуждать себя, а чтобы преодолеть свои страхи и обрести навыки общения, которые нам всем необходимы для выстраивания и поддержания хороших отношений в будущем. Ведь установка на рост позволяет людям нести дальше не осуждение и горечь, а новое понимание и новые умения.

Может, и сейчас в вашей жизни есть человек, который пытается вам что-то сказать, что-то, что вы отказываетесь слышать. Примите установку на рост и прислушайтесь еще раз.

Из книги 50 великих мифов популярной психологии автора Лилиенфельд Скотт О.

Практически все люди, которые сознаются в совершении преступлений, виновны в них миф46Мы все видели бесчисленные примеры в СМИ полицейской игры в «хорошего и плохого полицейского», призванной выудить признания у подозреваемых в преступлении.Как правило, «плохой

Из книги «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния автора Моносова Анна Жоресовна

Из книги Мудрость психопатов [Чему можно научиться у безумных гениев и гениальных безумцев] автора Даттон Кевин

Люди, которые пристально смотрят на одежду Результаты Анджелы Бук не были случайностью. Она принадлежит к тем, чьи исследования в последнее время начали изображать психопатию в новом свете - без мрачных теней, так полюбившихся газетчикам и голливудским сценаристам. Эти

автора Андреас Коннира

Части, которые желают умереть Части, которые желают умереть, возникают часто, и люди иногда ругаются, обнаруживая их в себе. Не нужно их бояться. Мы просто спрашиваем: "Если ты получишь этот Намеченный Результат, то есть умрешь, что ты этим добьешься, что значительно важнее

Из книги Сущностная трансформация. Обретение неиссякаемого источника автора Андреас Коннира

Части, которые желают быть виновными Части, которые связаны с чувством вины, "Я виновата в том, что заболела", или "Я не виновата в том, что заболела", очень распространенные. Если мы больны, мы можем чувствовать, что мы чем-то озадачены. Очень легко подумать: "Я, должно быть,

Из книги Укроти дурной нрав! Самопомощь для взрывных автора Власова Нелли Макаровна

Люди, которые нас раздражают А почему?Дело в том, что они позволяют себе совсем не походить на тех ангелов, которых бы мы хотели видеть вокруг себя. Ожидая от жизни совершенства, вы не можете расслабиться, наслаждаться собой и тем, что у вас есть.Если я гневаюсь, обижаюсь или

автора Добсон Терри

Неверновоспринимающие: люди, которые неверно воспринимают конфликт Неверно воспринимать конфликт так же опасно, как и видеть во всех без исключения конфликтах одинаковую угрозу. Это так же широко распространено. Наиболее часто Неверновоспринимающий совершает одну из

Из книги Айки-тактикА в повседневной жизни автора Добсон Терри

Невоспринимающие: люди, которые не видят приближения конфликта Невоспринимающий подобен Неверновоспринимающему в том, что его точка зрения также ошибочна. Однако Невоспринимающий не видит даже неверного конфликта; он вообще не видит конфликта, даже когда он находится в

Из книги Как распознать лжеца по языку жестов. Практическое руководство для тех, кто не хочет быть обманутым автора Малышкина Мария Викторовна

Глава 2 Эмоции, которые испытывают люди Каким образом в процессе общения вы можете понять состояние собеседника? Как понять, что он переживает, когда рассказывает о чем-либо? Как догадаться о его отношении к тому, что вы говорите?Судить о состоянии собеседника, лучше

Из книги Друзья, соперники, коллеги: инструменты воздействия автора Гавенер Торстен

Люди, которые кажутся нам хорошими Хотим мы этого или нет, но на наше представление о другом человеке влияет очень много подсознательных факторов. Предрассудки и мнения, хорошо взвешенные и мимолетные. Как думаете, кто из девушек лучше учился в школе: Софья или Стефания?

Из книги Исцеляющая сила чувств автора Падус Эмрика

Из книги Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни автора Шубин Владимир Григорьевич

Глава 9 Лидерами не рождаются, или Могут ли люди

Из книги Психология победы [Секреты подготовки олимпийских чемпионов и преуспевающих бизнесменов, или 24 часа в твою пользу] автора Кутовая Елена Ивановна

Глава V Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры, – а зачем? Итак, ты обрел свое счастье – родился талантливым (а рождаются одаренными все), чтобы отработать свою программу, чему-то поучиться новому, в чем-то себя реализовать, кому-то помочь. Что первое ты

Из книги Разумный мир [Как жить без лишних переживаний] автора Свияш Александр Григорьевич

Должны ли меняться окружающие люди? «Я долгое время обижался на своих родителей (вариант - начальника, делового партнера, друга) за их поведение. Теперь я понял, что они дают мне уроки, простил их и перестал их осуждать. Значит ли это, что они теперь должны измениться и

Из книги Не бери в голову автора Пэйли Крис

Люди, которые не верят в свободу воли, выбирают дурной путь Свобода воли представляется достойной предпосылкой нравственности. Если я не контролирую свои хорошие и дурные поступки, то как же я могу отвечать за свои действия? Также кажется очевидным, что выбор, который

Из книги Ангелы среди нас автора Вирче Дорин

Глава 10 Люди – не устройства, которые можно наладить и усовершенствовать Поскольку у земные ангелов очень развита интуиция, они часто могут видеть глубоко скрытые потенциальные возможности других людей. В сущности, это обычное явление, когда носители света заводят

Женщина применяет тысячи различных способов, чтобы изменить мужчину. Она считает, что эти попытки являются выражением любви, однако он чувствует, что его контролируют, им манипулируют, его не любят. Мужчина будет упрямо отвергать партнершу с ее заботами, ибо ощущает, что она не принимает его таким, каков он есть. Когда женщина пытается переделать мужчину, он не получает доверия и согласия, которые ему необходимы, чтобы измениться и прогрессировать.

Когда я говорю об этом в аудитории, где собираются сотни мужчин и женщин, обнаруживается, что в жизни каждого случалось такое: чем больше она пыталась подтолкнуть партнера к переменам, тем сильнее он этому сопротивлялся.

Проблема состоит в том, что, когда мужчина отвергает попытки партнерши переделать его в лучшую сторону, она неправильно истолковывает его реакцию. Она начинает предполагать, будто он не желает менять свой характер, привычки потому, что недостаточно любит ее. А на самом-то деле мужчина сопротивляется из-за того, что она как раз, на его взгляд, любит его недостаточно. Когда он чувствует, что его любят, принимают, ценят, ему доверяют и т.д., то автоматически начинает меняться в лучшую сторону.
Два типа мужчин / Один тип поведения

Существует два типа мужчин. Представители первого страшно упираются, когда женщина старается изменить их. Представители второго соглашаются что-то пересмотреть в себе, однако позже, забыв обо всем, возвращаются к прежнему типу поведения. Мужчина сопротивляется всегда – либо активно, либо пассивно.

Ощущая, что его не любят таким, каков он есть, мужчина – сознательно или бессознательно – следует тому образцу поведения, который не принимает женщина. Что-то внутри него толкает снова и снова поступать таким же образом до тех пор, пока не почувствует, что его любят и принимают.

Для того чтобы мужчина сам захотел стать лучше, ему необходимо, чтобы его любили и принимали безо всяких условий. И тогда уж он сам поищет способ стать лучше. В противном случае он начинает защищаться и остается прежним.

Мужчины не желают, чтобы их улучшали

Так же как мужчине хочется объяснить женщине, почему она не должна расстраиваться, так и женщина стремится донести до мужчины, почему тому следует вести себя по-другому. Мужчина хочет "уладить" женские проблемы, и женщина жаждет "улучшить" мужчину. Но ни те, ни другие не понимают, что это пустая затея.

Мужчины видят мир глазами своих предков-марсиан. Их лозунг гласит: "Зачем исправлять что бы то ни было, если оно не сломано?". Когда женщина пытается изменить партнера, он получает следующее послание: она считает, что со мной что-то не в порядке. Это задевает мужчину, и он принимает оборону. Уже не чувствуя себя любимым желанным.

Мужчине необходимо, чтобы его принимали, несмотря на его недостатки. А сделать это не так уж легко, особенно когда мы видим, в чем он мог бы стать лучше. Однако эта задача облегчается, если понять, что лучший способ помочь мужчине достичь большего – это не делать никаких попыток изменить его.

В следующем списке перечислены способы, с помощью которых женщина может содействовать совершенствованию мужчины, отказавшись от попыток так или иначе изменить его.
КАК ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ПОПЫТОК ИЗМЕНИТЬ МУЖЧИНУ

По мере того как мужчины и женщины осваивают искусство оказать друг другу именно такую поддержку, в которой нуждается партнер, перемены к лучшему происходят автоматически. Зная, в чем заключаются шесть первоочередных потребностей вашего партнера в сфере любви, вы сумеете любить и ценить его в соответствии с ними, что не замедлит значительно облегчить ваши взаимоотношения и сделает их более полноценными.

Дж. Грей "Мужчины с Марса женщины с Венеры".

Для пары, которая хочет строить отношения по принципу «Я такой(такая) как есть и, меняться не собираюсь. Принимай меня таким (такой)», может возникнуть очень не простая проблема в отношениях.

Допустим, пара решает построить отношения на доверии и честном принятии другого человека таким, как он есть. Если люди не полностью совместимы, рано или поздно пара столкнется с такой проблемой.

Возьмем для примера такую ситуацию: девушка не хочет, частой физической близости, а парень хочет этого чаще, чем девушка. Девушка пытается сдержать себя ради своего любимого, что бы не тревожить его своим не желаниями, но в тоже время у нее копится недовольство, так как это у нее все равно присутствует. Парень чувствует себя хорошо, так как он делает то, что ему хочется. В конце концов, девушка все-таки «взорвется», и будет скандал на этой почве.

С другой стороны, парень может сдерживать себя и не тревожить девушку, и она может радоваться этому. Но постепенно, парень очень напрягается и копит в себе недовольство. Физическая близость - это просто пример. Много разных ситуаций в отношениях можно поставить вместо этого.

Таким образом, все равно кто-то из них будет постоянно находится в напряжении и в конце концов не сможет сдерживать его и начнется выяснение отношений. С точки зрения того, кто чувствует себя хорошо и не напрягается, все кажется справедливо. Он думает: «Я не хочу этого делать, а значит, мой любимый человек страдает из-за мучений собственными желаниями, а я не причем - я такой(такая) как есть. Если он любит меня, он не станет меня заставлять делать то, что мне не нравится». Второй партнер может думать: «Это мои желания и я сам(сама) должен с ними справиться, не беспокоя своего любимого человека». Но эта философия все равно ситуацию не решит.

Из нее есть 3 выхода:

1) Каждый из партнеров по очереди совершает действие, которое ему не приятно, что бы сделать приятно другому. Таким образом, они доставляют друг-другу удовольствие не перенапрягаясь, так как меняются ролями на какое-то время. Сначала один держится, потом расслабляется, потом опять держится и так далее. Меняя свое положение, они оба получают удовольствие и совершают аскезу, сдерживая свои чувства, по очереди. Таким образом все уравновешивается.

2) Тот, у которого есть желания, перестает желать от партнера того, что партнеру не хочется делать. Но представьте, что всю вашу жизнь вы чего-то хотели в отношениях и целенаправленно к этому шли, думая: «Вот с этим человеком, я точно смогу воплотить свою мечту в реальность». А тут оказывается, что он этого не хочет и нужно отказаться от мечты всей жизни. Согласитесь это не так то просто.

3) Партнеры обсуждают ситуацию, и решают можно ли заменить то, что одному из них не нравится делать, на какую-нибудь альтернативу. Например, заменить действие, которое не нравится одному из партнеров, на другое, но с похожим эффектом. Или один из партнеров отказывается от своего желания взамен на отказа от желания другого. Если им удается найти альтернативу, оба партнера остаются довольными.

Выбрав первый вариант, в отношениях устанавливается баланс и каждый знает, что он временами сдерживается, но в итоге получит то, что ему нравиться. Со временем это может перестать раздражать и просто войти в привычку - делать приятно любимому человеку так, как приятно ему, а не так как хочется или не хочется вам.

Может быть вариант, что даже недолгая перемена ролей очень раздражает одного из партнеров, и все равно возникает ссора. Тогда проблема сама собой переходит во второй вариант решения. Вопрос становится по-другому: кто из партнеров, готов пожертвовать своими желаниями ради сохранения отношений? Ведь если желания невозможно выкинуть из головы, оно будет беспокоить или своего владельца, или того, кто будет исполнять его помимо своей воли.

Для по-настоящему любящего человека, не проблема пожертвовать своими желаниями ради любимого. Но это может перерасти в диктатуру. Один из партнеров постоянно будет отказывать себе во всем, потому, что другому просто не хочется этого делать. Это означает, что человек просто не хочет напрягаться и менять что-то в себе ради вас. Он такой, как есть, и если вы не принимаете его такого, другим ради вас он становиться не желает.

В такой ситуации, жертвой становится тот, кто больше хочет сохранить отношения. Он уступает партнеру и просто носит обиду в душе. Если же оба партнера не готовы уступить, они расстаются, как говорят «по причине несовместимости». На самом деле, они расстаются по причине эгоизма, который был сильнее их любви.

Если изначально пара решает построить отношения не думая каждый о себе, а думая о том, как каждый из них может сделать партнера счастливее своими действиями - то проблемы, описанной в этой статье просто не возникает.

Парень думает «Ей не нравится частая физическая близость, значит, я не буду так часто этого добиваться, что бы не доставить ей беспокойства». Девушка думает «Если ему нравится физическая близость так часто, пусть так и будет, я не буду ему отказывать». И получается, что они напрягаются ради любимого человека и получают удовольствие потому, что любимый человек делает ради них то же самое. Видя, что ваш партнер старается ради вас, ваши чувства к нему будут только усиливаться. И если вы будете платить ему тем же, он тоже будет сближаться с вами еще больше.

Но этот вариант может сработать только тогда, когда оба партнера настроены на сохранение и укрепление отношений. Если так настроен только один из партнеров - его могут просто использовать, диктуя все новые и новые правила в отношениях. И он будет вынужден их выполнять, так как хочет сохранить отношения с этим человеком. Но всему есть предел, и терпение однажды все равно лопнет.

Какие у Вас мысли по этому поводу?

Интервью с Константином Васильевичем Лушниковым, профессиональным коучем, бизнес-тренером

Кого Вы назвали бы лидером?

Традиционно считалось, что лидер ― тот, кто ведёт за собой, но в последнее время рассматривают разные варианты лидерства, и иногда лидером может считаться тот, кто направляет людей в нужное русло. То есть не ведёт за собой, а, грубо говоря, толкает впереди себя. Очень хорошо это показано в старом советском фильме «Чапаев», когда Чапаев на картофелинах показывает Петьке, каким должен быть командир и как он должен себя проявлять. Гибкость и способность менять роли и подходы ― вот современные качества лидера.

Насколько актуальна тема «Персонал не желает меняться»?

Это такая же извечная тема, как тема отцов и детей. Всякий раз старшему поколению кажется, что младшее поколение какое-то не такое, исповедует не те ценности. То же самое можно сказать про мотивацию. Лидер ― тот, кто делает так, чтобы все работали, чтобы было движение вперёд. Лидерство ― комплексообразующий фактор, который выстраивает вокруг себя некую структуру и позволяет компании добиваться определённых целей.

Почему часто лидер сам не хочет меняться?

Здесь нужно ставить вопрос, почему не желает меняться любой человек вообще. Людям свойственно находиться в зоне комфорта ― это не хорошо и не плохо ― это просто факт. Многие отказались бы от обучения, будь их воля, но сделать это «законно» может только руководитель. Когда в организацию приходит консультант или тренер, передаёт алгоритм действий, какие-то знания, навыки, позиция руководителя очень часто такова: сделайте что-то с моим персоналом. А когда тренер или консультант приглашает его самого принять участие в тренинге, удивляется: «А мне-то зачем, я же этих функций не выполняю. Пусть они что-то делают, а я потом проверю их обученность».

На практике можно наблюдать разные подходы. Механистический основывается на том, что человек, работая в компании, выполняет определённые функции. И если совсем упрощать, человек ― это и есть функция, её носитель, его, если угодно, можно даже назвать инструментом. Если инструмент не обладает заданными качествами, допустим, нож недостаточно заточен, то его надо заточить ― и тогда им будет пользоваться проще и легче. У многих руководителей примерно такая логика. Но это очень поверхностный подход.

Если мы говорим про человеческие отношения, то возникает проблема личности. Человека можно обучить любым навыкам, и у него это будет классно получаться. Но всегда есть человеческий фактор: хочет он это делать или не хочет. Он способен выполнять работу превосходно, но не делает этого. Когда работники прошли какое-то обучение, руководство компании фиксирует результаты обучения, проводит экзамен ― всё здорово, все понимают, о чём идет речь, овладели навыками… Но когда дело доходит до изменений в поведении в соответствии с полученными знаниями, возникает проблема. Оказывается, что психика человека устроена таким образом, что сопротивляется любым новшествам, любым изменениям. Этому одинаково подвержены как руководители, так и не руководители, потому что все мы люди, следовательно, обладаем свойством сопротивляться чему-то новому. Просто у руководителей эта черта более заметна.

Если Вы выполнили задание заказчика, изменили его персонал в нужную сторону, но руководитель при этом не пожелал меняться, что мы получим на выходе?

На выходе мы имеем нарушение коммуникации. Люди в процессе тренинга не просто приобретают новые знания ― они проникаются новыми подходами. Тренер не просто транслирует информацию. Хороший тренинг включает две составляющих: инструментальную часть, передающую конкретные алгоритмы поведения, и мотивационную часть, когда тренер вызывает в сознании людей желание использовать их. С людьми что-то такое сделали, и они мотивированы, а руководитель при этом не присутствовал и продолжает разговаривать с подчинёнными на своём языке. Сразу пропадает желание что-либо менять, и в результате всё может пойти даже в худшую сторону. Я такое встречал очень часто.

Какие обычно задачи лидеры ставят тренерам и чего при этом хотят от персонала?

Я работаю с такими понятиями, как управленческие компетенции, самоменеджмент, и всем, что связано с развитием личности и мотивацией. Очень часто меня приглашают для того, чтобы мотивировать коллектив. Бывает так, что прошла сессия стратегического планирования, всё запланировали, всё классно... Но почему-то никто ничего не делает либо делает не так эффективно, как хотелось бы собственнику или руководителю. И тогда приглашают меня: «Константин, а теперь сделайте так, чтобы все начали это делать». И здесь начинается работа с мотивацией.

Есть такая русская поговорка: «Человек не будет чего-то делать, пока не понимает, зачем это нужно. А когда поймёт, зачем это нужно, ему уже скучно». Мотивация балансирует где-то между двумя этими точками. Я активно пользуюсь и методами коучинга, и психологическими методами, потому что имею образование системного семейного психолога. Очень часто использую психологические инструменты, которые разрабатывались для работы с семейными парами или с большими семьями, и экстраполирую их на процессы командообразования и мотивации. Это шикарно работает. Есть и педагогические инструменты, потому что по своему базовому образованию я учитель. Комплекс всех методов позволяет вычленить самое главное, что будет мотивировать людей.

Споры о том, что мотивирует персонал, наверное, ещё долго не закончатся…

Я опираюсь на теорию мотивации Герцберга. Он разделил все мотивирующие факторы на две категории: гигиенические факторы и истинные мотиваторы. Когда гигиенических факторов нет, это плохо. Когда они уже есть, их усиление не приводит ни к чему хорошему. Человек упал в грязь, весь вымок и несколько дней не мылся ― у него с гигиеной всё плохо. Он помылся, принял душ, оделся во всё чистое ― ему стало хорошо. Он почувствовал разницу и подумал: «Классно, оказывается, кайф, когда я моюсь». Взял и ещё три раза подряд помылся и три раза переоделся во всё чистое. Но улучшения почему-то уже не почувствовал. Это и есть гигиенический фактор. К таким факторам относится, допустим, комфорт.

Человек может приходить на своё рабочее место в офис, где у него есть шикарное кресло, замечательный монитор. Если его сделать в два раза комфортнее ― стол позолоченный, в монитор в три раза дороже, с невообразимым количеством пикселей ― то никакого эффекта уже не будет. Если же до этого человек сидел на трёхногом табурете, без крыши над головой, со стареньким Пентиумом-286, а ему создали хорошие условия, он, конечно, будет мотивирован.

Увеличение комфорта ни к чему не приводит. Точно так же и человеческие отношения. Уважение, социальные контакты мотивируют, только если их до этого не было. Если же человек приходит на работу, где к нему все хорошо относятся, любят, ценят, уважают, и вдруг потом начали говорить добрые слова в два чаще, он не будет от этого больше мотивирован. Может, даже, наоборот, будет чувствовать какой-то дискомфорт. Это чистой воды гигиенический фактор.

То же самое относится и к деньгам. Многих это ставит в тупик, но деньги тоже гигиенический фактор. Есть такое понятие в народе ― жить в золотой клетке. Человек живёт в очень хороших условиях, у него много денег, есть комфорт, его все вокруг любят, но он вдруг понимает, что занимается не своим делом. И он рад бы бросить эту работу, или место жительства, или своё окружение, но боится потерять материальные блага ― это и называется «находиться в золотой клетке». Вроде бы всё классно, но он чувствует себя несвободным. С утра заставляет себя идти на своё рабочее место заниматься, например, продажей металлопроката, а хотел бы иметь пасеку, разводить пчёл, качать мёд… Но он боится потерять статус, доход ― и живёт, и потихоньку выгорает в золотой клетке.

Что же станет в мотивации «волшебной палочкой»?

К истинным мотиваторам Герцберг относит всё, что связано с перспективой в разных проявлениях. Если человек говорит, что видит картину завтрашнего дня, уверен, что завтра будет лучше, эта перспектива его устраивает ― тогда всё замечательно. Кстати, на этом радостном предощущении будущего основана любая религия, и это очень сильно мотивирует. Поэтому сейчас можно не обращать внимания на какие-то жизненные трудности, испытания. В Советском Союзе людей мотивировало светлое коммунистическое будущее, и они были готовы затянуть потуже пояса и работать за меньшую плату. То есть недостаток гигиенических факторов компенсировался идеей далёкой перспективы. То же самое сохраняется и сейчас.

Если человек видит свою перспективу, допустим, карьерный рост ― это его мотивирует. Или, допустим, понимает, что, работая на этом месте, обеспечивает будущее своим детям ― это тоже мотивирует. Если у человека нет такой перспективы, а руководитель говорит ему: «Ты должен выполнить план, потому что ты работаешь за деньги. Сделаешь ― заплачу» ― такой подход очень сильно демотивирует. Люди начинают жить в «режиме тетриса»: как будто сверху непрерывно «падают» какие-то проблемы ― человек их распихивает, распихивает, распихивает... То же самое будет завтра и послезавтра. И это приводит к тому, что человек теряет мотивацию и понимает, что ничего лучшего в жизни не будет.

Допустим, у лидера компании есть мотивация, он согласен меняться, но не хочет ходить на тренинги с группой, а просит устроить «что-то отдельное»?

Очень часто я так и делаю: работаю с руководителем в режиме персональных встреч, индивидуального коучинга. Но на этом всё равно нельзя останавливаться.

Многие руководители высказывают опасение, что их присутствие будет стеснять подчинённых и не даст им раскрыться в процессе занятий. Я отвечаю: «Это моя задача. Я, как профессиональный тренер, сделаю так, чтобы люди раскрылись, причём в безопасной среде».

Реакция руководителя «давайте, я уйду», с моей точки зрения, просто избегание, потому что человек сам не хочет меняться. И этим руководитель не отличается ни от кого другого. Любой взрослый человек меняться не хочет. Я задаю вопрос: «А когда я поработаю с вашими подчинёнными, а потом уйду, вы продолжите с ними общаться?» ― «Ну конечно, я же их руководитель». ― «Тогда вам выгодно остаться и посмотреть, что я с ними делаю. Чтобы, когда я уйду, вы подхватили те начинания, которые я начал в коллективе». И это всегда срабатывает.

Если руководитель меня понял, присутствовал на тренинге и всё впитал, когда я ухожу, возникает классный эффект: он начинает говорить с подчинёнными на одном языке. И многие руководители после этого приходят, жмут мне руку и говорят: «Самое классное, что теперь, когда ко мне приходят люди с какими-то проблемами, я могу сказать им: «Слушай, а помнишь, мы изучали то-то и то-то? Так вот ты же себя сейчас ведёшь так вот!». И мне не надо с ним больше ничего делать, достаточно просто напоминать какие-то моменты, которые мы проходили на тренинге».

Вокруг каждого лидера формируется, как вокруг султана, некая каста «поддакивающих», которая угождает ему. Как быть тренеру, если эта каста не хочет, чтобы их лидер менялся?

Да, такое реально бывает. На своих тренингах я начинаю разбирать личность с точки зрения транзактного анализа. Психология говорит о том, что внутри каждого человека живут три субличности. Это «родитель», «взрослый» и «ребёнок». Касту, о которой вы говорите, формирует, сам руководитель, который пребывает большей частью в позиции родителя. Он окружает себя такими людьми, в которых больше работает «детская» часть. И он по отношению к ним ― некий «папка», и они комплементарно друг другу подходят. Руководитель полагает, что «они без меня ничего не смогут», он за всех ответственный, постоянно пребывает внутри себя в этой «родительской» функции и в этой субличности. Людей, которые его окружают, надо мотивировать, как детей: иногда похвалить, иногда поругать, по попке шлепнуть. Руководитель начинает за них думать. А людям, которых он таким образом притягивает, выгодно, что не нужно брать на себя ответственность. Лидер и его окружение находят друг друга в этой жизни, и им становится хорошо.

По такому принципу формируются многие семейные пары. Брутальный мужчина-«родитель» и глупенькая жена, которая любит какие-то безделушки в виде «Мерседеса» за три миллиона ― им обоим хорошо. Один ― хвалит и наказывает, потому что только он знает, как правильно, и рядом присутствует человек в «детской» позиции, который не пытается бодаться, делить лидерство, находится на подчинённых ролях.

Такой лидер в компании формирует соответствующую касту, хотя может страдать, что «эти лоботрясы без меня ничего не делают». «Лоботрясы» же интуитивно понимают, что, если будут делать всё сами, их босс не сможет показать свою «крутизну», проявить себя «истинным лидером».

Но бывают и абсолютно другие ситуации. Иногда руководитель ставит себя на позицию ребёнка, и возникает уже другая каста. Начальник приходит, включает в себе внутреннего несчастного ребёнка и говорит: «Ребятушки мои, не знаю что и делать, такие проблемы на рынке…». Ближайшее окружение автоматически включает в себе родителя, который начинает этого ребёнка спасать: «Ничего, не бойся, начальник. Сейчас мы всё придумаем за тебя, всё сделаем, мы же сильные и умные». И тоже возникают очень гармоничные взаимоотношения. Эти два случая, которые я описал, очень распространены, причём чаще первый.

Есть и третий момент, когда люди начинают общаться с позиции «взрослый ― взрослый». И тогда такой касты не возникает. Все понимают, что общаются на «взрослом ― взрослом» уровне. Руководитель приходит, ставит задачи. При этом имеет в виду, что он не царь, не бог, что в чём-то хорошо разбирается, а в чём-то не очень. Люди понимают его и адекватно оценивают. Абсолютно взрослые отношения предполагают отсутствие каст. Все могут договориться и принять объективное решение.

С каким лидером компании выживут?

Сложно сказать, какая компания выживет и какое у кого будущее. Не всегда плох лидер, который включает в себе ребёнка. Как известно, дети ― очень творческие субличности, а те, у кого работает детская функция, очень творческие люди. Я знаю компании, где руководитель и собственник занимает такую позицию: он главный «креативщик», творит, живёт какой-то своей идеей и выстраивает вокруг себя такой коллектив, который позволяет ему играть в его игрушки. Важно, что он честно отдаёт себе отчёт в том, что он руководитель-творец в «детской» позиции. Он не тиран. Он говорит: «Я это творю, а вы продавайте». Живой пример ― «Роллс-Ройс». Два человека ― Роллс и Ройс: один из них был инженером, который совершенно не умел ничего продавать, а второй был продавцом. И один другому говорил: «Делай, что умеешь делать, а я буду это продавать». И один стал делать всё очень скрупулёзно, а второй сделал это преимуществом. Это было очень дорого и очень качественно. Никто из них не стал тираном, просто такое вот комплементарное по сути взаимодействие. Очень сложно давать какие-то прогнозы. Всё зависит от личностных особенностей руководителя.

Джобс однозначно был творцом: делал то, что хотел. В нём очень сильно работал этот ребёнок. Можно опуститься глубже и провести тренинг на эту тему. Субличности не работают только в одной какой-то ситуации. Если мы говорим о субличности ребёнка, то есть естественный ребёнок, послушный ребёнок, бунтарь. Стив Джобс был скорее ребёнок-бунтарь, мальчик в песочнице, который говорит: «Будем играть в мою игру. Только в мою и ни в какую другую. Кто не со мной, тот пошёл отсюда, из песочницы...». Он противопоставлял себя миру и говорил: «Всё равно будет по-моему». Это тоже детское поведение, хотя снаружи может быть воспринято как деспотизм. И Джобс собирал вокруг себя людей, которые принимали его правила игры.

Тема эта обширна, и я давно пришёл к такому выводу, что сложно наверное сказать, как правильно, а как неправильно. Когда меня просят провести тренинг, у меня нет какой-то заранее заготовленной программы. Я говорю: «Давайте поговорим, и я проведу тренинг таким образом, что буду включать головы людей, которые будут друг с другом договариваться, и очень важно, чтобы лидер был рядом. Чтобы выдерживал ту самую линию, куда надо вести всю компанию».

В чём цель тренинга― в самом тренинге или в получении результата?

На тренинге результат получить нельзя. За время тренинга можно получить какие-то навыки.

А как Вы приводите компанию к результату?

Приглашает меня одна компания: «Самый главный руководитель решил, что всем руководителям надо добавить лидерских качеств». И руководитель отдела персонала вдвоём подумали с генеральным директором, что надо всех сделать лидерами, чтобы они вели всю компанию вперёд. Для этого они определили четыре конкретных качества и говорили всем потенциальным тренерам буквально следующее: «Нам нужно, чтобы люди расширили своё мировоззрение, чтобы стали свободнее в своих суждениях, чтобы научились принимать решения. Поэтому мы приглашаем вас, чтобы вы привели их к мысли о том, что надо овладеть четырьмя основными качествами». Я говорю: «А вам не кажется, что здесь есть противоречие? С одной стороны, вы хотите, чтобы люди стали свободнее и самостоятельнее, но, с другой стороны, хотите, чтобы к этим конкретным качествам их привели? То есть хотите эти качества им навязать?». Прогноз в этом случае плачевный. Люди на внутреннем уровне почувствуют этот когнитивный диссонанс. С одной стороны, станьте больше и умнее, станьте взрослыми, а с другой стороны ― станьте детьми и наконец-то выучите эти уроки. А если они станут больше, умнее и придумают то, что директор и HR не имели в виду? Это будет развитие «не по плану» и будет пресекаться.

Второй пример. Компания приглашает меня провести тренинг по тайм-менеджменту. ― «Хорошо. А что будет результатом для вас, когда коллектив пройдёт этот тренинг»? Девочка-эйчар смущена: «Я не знаю… надо поговорить с коммерческим директором». И добавляет: «Вы вышлите своё предложение». Я говорю: «Вы знаете, наверняка у вас на столе лежит штук пять предложений от разных тренеров. И все они про тайм-менеджмент, и во всех написаны примерно одни и те же слова. Какой смысл ещё в одном? Мне хочется понять, а что в качестве результата видите вы?». ― «Я не могу на такие темы говорить. Мне сказали провести тренинг по тайм-менеджменту, и я ищу тренера».

Приходит коммерческий директор и говорит: «Нам нужен тренинг по тайм-менеджменту». Спрашиваю: «Что вы хотите изменить в своей компании с помощью этого тренинга?». Он отвечает: «Давайте я опишу вам ситуацию. У нас есть отдел продаж: половина менеджеров ― «старички», которые уже давно работают, имеют большие клиентские базы и, не напрягаясь, делают план на 100-120%. Есть молодежь, которая не может дотянуть план до 50%». Я думаю: наверное, им нужен тренинг для новичков. А он говорит: «Ну конечно, для «старичков». Они очень мало работают. За несколько звонков план сделан, и они не знают, как эффективно потратить оставшееся время. Надо им это объяснить».

Если разобраться, то эти ребята уже очень эффективно научились работать ― за минимум времени получают максимум результата! Если провести тренинг по тайм-менеджменту и заставить «старичков» вести себя как-то по-другому, это может привести к сопротивлению. В результате «продажники» могут побежать из компании и унести с собой клиентские базы. А коммерческий директор хочет, чтобы они и дальше развивали свои базы, тратили всё своё время на разработку новых направлений, приносили компании ещё больше пользы. Чтоб у них глаза горели, чтобы они постоянно «копытом землю рыли» и хотели дальше, дальше, дальше... Но тайм-менеджмент тут не при чём. Нужен тренинг по определению жизненных целей: что мотивирует, что не мотивирует, куда эти люди хотят в своей жизни прийти и куда привести свою компанию... Если в компании эйчар занимает позицию: ты тренер, ты нас приведи к результату, что тогда будет с компанией, когда тренер уйдёт?

Моя позиция как бизнес-коуча заключается в следующем: коуч пришёл для того, чтобы уйти. Своей задачей я считаю поселить в сотрудниках компании веру в возможность достигать любых целей. Я учу людей договариваться и ставить перед собой цели. И, если у них что-то не получается, корректировать свои действия таким образом, чтобы не впадать в уныние. Они знают, какими инструментами воспользоваться, чтобы скорректировать своё поведение, добавить себе мотивацию, мотивировать всех вокруг и двигаться вперёд, к определённым результатам. При таком подходе возникает новое явление ― лидерство на местах. Это как в футболе: вратарь ― лидер в воротах, нападающий ― в нападении, а защитник ― в защите. Капитан во время игры не бегает и не командует, куда кому надо бежать ― каждый лидер на своём месте это сам понимать должен.

Специалисты считают серьёзной проблемой в тренинге закрепление его результатов. Как Вы этого достигаете?

Поскольку я часто работаю в режиме коуча, то провожу обычно двух-трёхдневный тренинг, когда передаю определённые инструменты. Причём никогда не работаю с какими-то кейсами. В кейсе невозможно продемонстрировать мотивацию. С тем, с чем я работаю, невозможно сделать кейс. Представьте, что в кейсе перед вами «как бы» стоит некая задача и вы «как бы» не хотите её делать. А потом представьте, что вы что-то «как бы» сделали и у вас «как бы» появилась мотивация. Бред! На своих тренингах я всегда работаю с конкретными задачами компании, и все демонстрируют свою истинную мотивацию. И на выходе после этих двух дней всегда рождается некий план действий, который конкретный коллектив будет реализовывать дальше, и появляется какой-то алгоритм. Но они ещё не понимают, как могут договориться, если что-то пойдёт не так.

Поэтому я предлагаю 3-5 встреч, командные коучинги на три часа ― раз в неделю, раз в две недели. Я прихожу на эти встречи и говорю: «Вы сделали что-то из того, что планировали»? Чаще всего через неделю или две после тренинга компания ничего не сделала. Потому что люди сопротивляются изменениям, сидят в зоне своего комфорта.

Эти встречи после тренинга ― не постренинги для усвоения и запоминания материала, а именно поддерживающие встречи в режиме командного коучинга. Мы определяем, какие устаревшие алгоритмы не позволяют достичь нужного результата. Если хотим новый результат – надо что-то делать по-другому... На четвёртой встрече, как правило, в компании появляется некий внутренний алгоритм, люди начинают верить в себя. В моей практике три-пять встреч приводят компанию к движению в нужном ей направлении. Люди становятся лидерами!



error: Контент защищен !!